¿Estoy trabajando para mis proveedores?

Hay un dato del que toda empresa dispone, actualizado y fiable: LA CIFRA DE VENTAS.

(A la fuerza, Hacienda obliga a informar periódicamente de este dato. Podemos olvidar un gasto, pero no nos perdona que “olvidemos” una venta.)
Así que como (casi) todas las empresas disponen de este dato actualizado lo emplean como indicador de la marcha del negocio. Muchas empresas lo usan además para fijar objetivos, retribuciones variables, comisiones comerciales,…

Pero es un indicador peligroso. Me explico.

Una parte de lo que vendemos nos lo proporcionan nuestros proveedores. Compras de materias primas, mercaderías, servicios subcontratados, transportes externos,… todo aquello que en contabilidad debe registrarse bajo el las cuentas del Grupo 60 y en algunas del Grupo 62, y que en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias aparece como Consumos, Aprovisionamientos, y Servicios Exteriores.

Evidentemente de cada euro de ventas tendremos que destinar una parte a pagarles por su suministro. El resto, lo que nos queda para pagar al personal, gastos financieros, impuestos,… es el Valor Añadido. Seguro que os suena.

Si al Valor Añadido le descontamos todos esos gastos estructurales llegamos al Beneficio Neto, que es, como vimos en el artículo TRABAJAR MUCHO, VENDER MUCHO O GANAR MUCHO ¿Cuál es tu objetivo?, el objetivo último para el que se supone que se constituyen la mayoría de las empresas.

CÓMO FUNCIONA LA RELACIÓN ENTRE VENTAS Y BENEFICIO Y QUÉ CONSECUENCIAS TIENE.

En el caso de una empresa comercializadora pura, por cada venta realizada sus proveedores pueden llegar a suponer hasta un 80% del precio de venta. En el de un fabricante puede ser hasta el 50%, en el de una empresa de servicios estará por debajo del 30%… (son cifras orientativas)

Pero claro, para vender necesitamos una costosa estructura detrás: instalaciones, personal operativo, administración, fuerza comercial,… probablemente financiado con préstamos bancarios, intereses,… en resumen costes y riesgos asumidos por el empresario. En consecuencia cuando una empresa establece objetivos de crecimiento en ventas probablemente deba asumir también mayores costes estructurales (Costes Fijos Indirectos), mayor riesgo comercial, mayor financiación, quien sabe si mayores instalaciones. Probablemente se complicará la gestión (hay que gestionar más pedidos, más clientes, más proveedores,..) sin saber si su beneficio neto crecerá a la par que las ventas.

Puesto que sus proveedores reciben una parte de las ventas un incremento de estas les supondrá un incremento de ingresos, sin compartir nuestros incrementos de costes indirectos ni riesgos.

Entonces ¿Para qué trabajar tanto? ¿Para qué ese esfuerzo de ventas? ¿Para qué esa costosa fuerza comercial? ¿Para qué correr con los riesgos?

Hago varias propuestas:
- Crecer en ventas de los productos con mayor valor añadido y menores costes directos e indirectos asociados.
- Conseguir que un crecimiento porcentual en ventas suponga un mayor crecimiento porcentual en beneficios. Para que nos entendamos, se puede crecer en ventas un 5% y en resultados un 1%, o hacerlo al revés.

“Sólo” hay que vender más de los productos con mayor margen, y cambiar la forma de vender los productos con menor margen. Para eso hay que conocer el Valor Añadido, el Margen Bruto y el Margen Neto por producto y, claro está, previamente los costes: Directos, indirectos, Variable y Fijos.

En Controller OCG ayudamos a empresas que facturan mucho pero ganan poco a aumentar sus márgenes y multiplicar sus beneficios mejorando el control de sus márgenes y potenciando la rentabilidad de sus productos.
Porque si no sabes dónde está el problema, no puedes solucionarlo.

Mariano Arribas, Director, ControllerOCG, mariano.arribas@ocgcontroller.com